跨国并购纪录片观后感

世事无常，导致并购的原因有很多，商学院教授和课本会很复杂地列出一大堆动因，从政治、经济、社会和文化等角度条分缕析，不过，企业家做并购交易最重要的因素就是获得盈利或者提高公司价值，因此，任何导致公司价值变动的因素都可以是启动并购的动力。我这里只是讨论几个最常见的变量，市场竞争：同业竞争者有扩张动作，或者有新的竞争加入市场。

并购有行业传染能力，领袖企业要保持领先地位的焦虑感，驱动其不断寻找新的并购标的。特别是新兴行业的成长更是依靠并购能力来建立自己的领地，如谷歌和百度，它们的生态体系主要依靠并购相关软件公司，不是内部研发和自然成长。重大创新：企业的产品、市场、工艺或商业模式调整了，或者有创新产品和服务。新的技术使产业提升或创新。例如电动汽车是在电池创新和网络平台发展的基础上兴起的全新行业，传统汽车转型则需要很长的时间，动作相对缓慢。

金融巨头JP摩根收购钢铁大王卡耐基的钢铁公司，从此开启企业并购（横向，纵向，混合多元）的历史，随着科技，观念等的推进逐步演变到全球经济一体化中的跨国并购；通片给观众展示的是：外国公司很蠢，除了日本索尼，其他均在国际并购中连连饮弹，没有成功案例，几乎全军覆没，有两种模式：2：收购方毫无战略眼光，无法预见到未来商业发展前景，收购后的连连亏损与收购时的一派风光成截然对比，最后赶紧将烫手山芋扔掉中国公司很牛，眼光精准，手法纯熟，连“机率在十几万分之一的一杆进洞高尔夫式的高难度系数动作（解说语）”也能漂亮的完成，在国际并购中攻城拔寨，势如破竹，摧枯拉朽，所向披靡，有两种模式：1：前期道路是如何如何的艰辛，但经过中方公司的努力与诚意进行化解与打动，让老外心服口服，愉快的加入了新的大家庭，老外被中方同化；收购后能将原来破烂不堪摇摇欲坠的公司起死回生，实现盈利，扭转乾坤2：前期对方很强势，中方公司针锋相对，通过连夜抢购被收购公司的次级债，以极为凶悍的西式金融手法迫使对方追打电话请中方再回到谈判桌，并百分。

jinjinjin~woyexiangyaone。国庆期间正好去参与一个公司的并购业务，几集都看完了感受很强烈（1）对方公司的老总，因为有糖尿病，参与了户外登山活动，正好我们抽了半天时间去爬山，我陪他一起攀了一段几十米高的陡崖，他50几岁了，却能保持那种优秀的身体状况，很不容易，那天正好看到联想集团的弘毅资本的并购案例，不禁不想到，士不可以不弘毅，任重而道远，有时候，有钱了的人，还那么弘毅，没颓废，真的让人很敬佩。